Vier Werkzeuge für starke Teams

Die fantastischen Vier in Aktion.

Sie leiten ein Team von Experten. Jeder Einzelne wurde sorgfältig ausgewählt. Jeder verfügt über Fähigkeiten, die notwendig sind für den Erfolg. Mit jedem Teammitglied haben Sie die individuellen Ziele gründlich besprochen und schriftlich festgehalten – SMART, versteht sich. In Ihren Gesprächen konnten Sie es deutlich spüren: Alle Mitglieder sind motiviert und stehen hinter der Mission Ihres Vorhabens…

… und doch läuft es nicht rund.

Die Stimmung ist schlecht. Das Team ist ständig mit sich selbst beschäftigt: Konflikte werden nicht geklärt, sondern schwelen bis zum nächsten Ausbruch weiter. Machtspiele und Schuldzuschreibungen dominieren die Kommunikation. Teamwork sieht anders aus. Sie sehen den Erfolg Ihres Vorhabens gefährdet. Was also tun? Der letzte “Teambuilding”-Event auf der Kartbahn wurde von allen gefeiert und hat tatsächlich Spaß gemacht. Und doch müssen Sie nach einigen Wochen nüchtern feststellen: Spürbar geändert hat sich seither eigentlich nichts. Außer Spesen nichts gewesen.

Wenn Sie Anzeichen wie diese wahrnehmen, haben Sie Ihren Job als Teamleiter noch nicht gemacht. Das ist die schlechte Nachricht. Die Gute ist: Es gibt bewährte Maßnahmen, die nachweislich dazu beitragen, Ihr Team auf Erfolgskurs zu bringen. Die Vereinbarung von Zielen ist in der Regel ein wichtiger Schritt, reicht aber oft nicht aus.

Um gemeinsam Hochleistung zu erzielen, versuchen Sie es doch einmal mit den folgenden vier Maßnahmen:

1. RACI: Verantwortung klären
Wer Verantwortung übernimmt, erzeugt Verbindlichkeit. Das tut der Kommunikation im Team gut. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass jedes Mitglied ein klares Bild von seiner eigenen Rolle und der Rolle aller anderen Teammitglieder hat. Gute Rollenbeschreibungen erkennen Sie nicht an ihrem Textumfang, sondern daran, ob sie sich in der Praxis bewähren: Tragen sie dazu bei, die Zusammenarbeit im Team einfacher zu machen? Oder verschlimmern sie eher das Zuständigkeits-Ping-Pong?

Bewährt hat sich zum Beispiel die sogenannte RACI-Matrix, die neben der Rolle des Verantwortlichen (R für “Responsible”) auch die des Rechenschaftspflichtigen (A für “Accountable”), des Ratgebers bzw. Experten (C für “Consulted”) und des zu Informierenden (I für … Sie wissen schon …) unterscheidet. Diese Unterscheidung hat sich in der Praxis mittlerer und größerer Projekte als äußerst sinnvoll erwiesen. Vorsicht ist allerdings geboten vor Rollenbeschreibungen aus der Retorte. Lehrbücher liefern allenfalls Anregungen, ersetzten aber nicht die Klärung im Konkreten. Was Sie brauchen, sind Regeln, die im echten Leben Ihrer Teams funktionieren, keine idealtypischen Wunschvorstellungen.

2. Lean: Abläufe klären
Arbeitsprozesse haben in Unternehmen einen schlechten Ruf. Das gilt insbesondere für Unternehmen, die starken Marktdynamiken ausgesetzt sind. Alle Versuche, die unberechenbare Realität in geordneten Arbeitsabläufen zu kanalisieren, so scheint es, sind zum Scheitern verurteilt. Die Prozessbeschreibung gilt hier als Killer von Kreativität und Kundenorientierung, als Vorbote von Bürokratie. Doch selbst die dynamischste Organisation braucht Prozesse. Ab einer bestimmten Teamgröße tragen Ablaufpläne maßgeblich zum Gelingen von Kommunikation bei.

Wie gut das funktionieren kann, zeigen die zahlreichen Praxisbeispiele aus der Lean-Management-Schule (James P. Womack und Daniel T. Jones). Kümmern Sie sich als Teamleiter darum, dass Sie die Kernprozesse in Ihrem Team durchdeklinieren, notieren, publizieren und bei Bedarf trainieren. Z.B.: Prozesse, die die interne Kommunikation betreffen, oder immer wiederkehrende Entscheidungsprozesse. Und auch hier gilt: Es gewinnen nicht die Teams mit dem dicksten Prozesshandbuch, sondern jene denen es gelingt, ihre Mitglieder in die Lage zu versetzen, besser zusammenzuarbeiten.

3. RoE: Erwartungen klären
Manchmal lässt sich etwas vom Militär lernen: Geraten Soldaten bei einem Kampfeinsatz in eine unübersichtliche Lage, erweisen sich starre Befehle häufig als dysfunktional. In einer solchen Situation hat sich das Konzept der “Einsatzregeln” bewährt. Diese funktionieren wie Leitplanken für Entscheidungen. Sie regeln, welche Aktionen unter welchen Umständen zulässig sind – und welche nicht. Militärische Einsatzregeln sind kompakte Richtlinien für den Kampfeinsatz. Sie sind insbesondere dann wichtig, wenn Soldaten auf sich gestellt sind.

Auch in der Welt der Unternehmen kommt dieses Konzept zum Einsatz. Es ist dort besser bekannt unter seinem englischen Namen “Rules of Engagement” (RoE). Sie werden dazu genutzt, um Erwartungen im professionellen Umgang miteinander zu steuern. Dabei geht es eben nicht die Konstruktion eines starren Korsetts von Ge- und Verboten, sondern darum, Teammitgliedern einen stabilen Handlungsrahmen aufzuspannen, in dem sie sich sicher und produktiv bewegen können: Welches Kommunikationsverhalten darf ich hier erwarten? Wie gehen wir mit Kritik um? Wie regeln wir Konflikte, wie Eskalationen?

4. Scorecard: Fortschritte klären
Ist Ihr Team noch in der richtigen Richtung unterwegs? Stimmt die Geschwindigkeit? Wie steht es um die Qualität der Arbeitsergebnisse? Fragen dieser Art, helfen den Fokus der Kommunikation auf den Fortschritt des Teams zu lenken. Auf diese Weise können Sie und das Team sich schneller um die Beseitigung von Dysfunktionen (Wer oder was bremst?) kümmern. Gute Ergebnisse sind immer ein guter Anlass, Wertschätzung zu kommunizieren – eine der wichtigsten Quellen für gelungene Teamarbeit. Allerdings birgt das Gespräch über die Leistungen des Teams oder einzelner Teammitglieder Risiken. Das gilt insbesondere dann, wenn es auf rein subjektiven Bewertungen, nicht aber auf Fakten basiert.

Verbindliche Metriken, z.B. nach dem Modell der  sogenannten Balanced Scorecard (Robert S. Kaplan, David P. Norton), können dabei helfen, das Gespräch zu versachlichen. Stellen Sie sich also die Frage, wie Sie Fortschritt in Ihrem Team messen wollen. Ein gutes Set an Metriken ist dazu geeignet, die Kommunikation im Team nachhaltig zu stärken: Es versetzt Teammitglieder in die Lage, den eigenen Beitrag zum Gesamtfortschritt besser in den Blick zu bekommen und Optimierungspotential zu entdecken. Als Teamleiter können Sie sich nun darauf konzentrieren, dieses Potenzial zu stärken.

Entscheidend ist: Klären Sie das alles nicht fernab vom Team, sondern mit ihm.
Beziehen Sie Ihre Teammitglieder von Anfang an mit ein. Auf diese Weise steigern Sie die Akzeptanz der neuen Team-Tools dramatisch und führen Ihr Team noch fester zusammen.
Klärungsprozesse dieser Art bedeuten ohne Frage zunächst zusätzlichen Aufwand. Doch diese Arbeit zahlt sich schnell aus.

Für die Implementierung der Team-Tools empfehlen sich Workshops mit einer supervisorischen Begleitung. Sprechen Sie mich an, wenn Sie mehr dazu wissen wollen.

Arne Klein
20.4.2019